Persuadir lo impersuadible.
La evidencia muestra que los rasgos de personalidad no son necesariamente consistentes de una situación a otra.
La leyenda de Steve Jobs es que transformó nuestras vidas con la fuerza de sus convicciones. La clave de su grandeza, cuenta la historia, fue su capacidad para doblar el mundo a su visión. La realidad es que gran parte del éxito de Apple provino de que su equipo lo empujó a reconsiderar sus posiciones. Si Jobs no se hubiera rodeado de gente que supiera cómo cambiar de opinión, es posible que no hubiera cambiado el mundo.
Durante años, Jobs insistió en que nunca fabricaría un teléfono. Después de que su equipo finalmente lo convenció de reconsiderarlo, prohibió las aplicaciones externas; Le tomó otro año lograr que cambiara esa postura. En nueve meses, la App Store tuvo mil millones de descargas, y una década después, el iPhone había generado más de $ 1 billón en ingresos.
Casi todos los líderes han estudiado el genio de Jobs, pero sorprendentemente pocos han estudiado el genio de quienes lograron influir en él. Como psicólogo organizacional, he pasado tiempo con varias personas que lograron motivarlo a pensar de nuevo y he analizado la ciencia detrás de sus técnicas. La mala noticia es que muchos líderes están tan seguros de sí mismos que rechazan las opiniones e ideas valiosas de los demás y se niegan a abandonar las propias malas. La buena noticia es que es posible conseguir que incluso las personas más confiadas, obstinadas, narcisistas y desagradables abran sus mentes.
La evidencia muestra que los rasgos de personalidad no son necesariamente consistentes de una situación a otra. Piense en el gerente dominante que ocasionalmente es sumiso, el colega hipercompetitivo que esporádicamente se vuelve cooperativo o el procrastinador crónico que termina algunos proyectos antes de tiempo. Cada líder tiene un “si ... entonces”: un patrón de respuesta a escenarios particulares de determinadas formas. Si el gerente dominante está interactuando con un superior ... entonces se vuelve sumisa. Si el colega competitivo está tratando con un cliente importante ... entonces cambia al modo cooperativo. Si el procrastinador tiene una fecha límite crucial próxima ... entonces se pone manos a la obra.
El código de computadora es una cadena de comandos if ... then. Los humanos somos mucho más desordenados, pero nosotros también tenemos respuestas predecibles “si ... entonces”. Incluso las personas más rígidas se flexionan a veces, e incluso los más abiertos tienen momentos en los que se apagan. Entonces, si desea razonar con personas que parecen irracionales, preste atención a los casos en los que ellos, u otros como ellos, cambian de opinión. Aquí hay algunos enfoques que pueden ayudarlo a alentar a un sabelotodo a reconocer cuando hay algo que aprender, un colega obstinado que da la vuelta en U, un narcisista para mostrar humildad y un jefe desagradable que está de acuerdo con usted.
Pídale a un sabelotodo que le explique cómo funcionan las cosas
La primera barrera para cambiar la opinión de alguien es la arrogancia. Todos nos hemos encontrado con líderes demasiado confiados: no saben lo que no saben. Si denuncia su ignorancia directamente, es posible que se pongan a la defensiva. Un mejor enfoque es dejarles reconocer las lagunas en su propia comprensión.
En una serie de experimentos, los psicólogos pidieron a los estudiantes de Yale que calificaran su conocimiento sobre cómo funcionan los objetos cotidianos, como televisores y baños. Los estudiantes estaban sumamente confiados en sus conocimientos, hasta que se les pidió que escribieran sus explicaciones paso a paso. Mientras luchaban por articular cómo un televisor transmite una imagen y un inodoro tira de la cadena, su exceso de confianza se desvaneció. De repente se dieron cuenta de lo poco que entendían.
Tratar de explicar algo complejo puede ser una experiencia humillante, incluso para alguien como Steve Jobs.
Hace unos años conocí a Wendell Weeks, el director ejecutivo de Corning, que fabrica el cristal para el iPhone. Esa relación comenzó cuando Jobs se acercó a él, frustrado porque la cara de plástico del prototipo del iPhone se seguía rayando. Jobs quería un vidrio resistente para cubrir la pantalla, pero su equipo en Apple había probado algunos de los vidrios de Corning y lo encontró demasiado frágil. Weeks explicó que podía pensar en tres formas de desarrollar algo mejor. "No sé si haré el vidrio para usted", le dijo a Jobs, "pero estaría muy feliz de hablar con cualquier miembro de su equipo que sea lo suficientemente técnico para hablar de esto". Jobs respondió: "¡Soy lo suficientemente técnico!"
Cuando Weeks voló a Cupertino, Jobs trató de decirle cómo hacer el vidrio. En lugar de discutir, Weeks le permitió explicar cómo funcionaría su método preferido. Cuando Jobs comenzó a hablar, a ambos les quedó claro que no entendía completamente cómo diseñar un vidrio que no se rompiera. Esa fue la primera semana necesaria. Se acercó a una pizarra y dijo: "Déjame enseñarte algo de ciencia, y luego podremos tener una gran conversación". Jobs estuvo de acuerdo, y Weeks finalmente esbozó la composición del vidrio, con moléculas e intercambios de iones de sodio y potasio. Terminaron haciéndolo a la manera de Weeks. El día que se lanzó el iPhone, Weeks recibió un mensaje de Jobs que ahora está enmarcado en su oficina: "No podríamos haberlo hecho sin usted".
Deje que una persona obstinada tome las riendas
Un segundo obstáculo para cambiar las opiniones de las personas es la obstinación. Las personas intratables ven la coherencia y la certeza como virtudes. Una vez decididos, sus mentes parecen estar grabadas en piedra. Pero sus puntos de vista se vuelven más flexibles si les das un cincel.
En un clásico experimento, los psicólogos encuestaron a los estudiantes sobre sus creencias sobre el control: ¿Veían sus éxitos y fracasos determinados principalmente por fuerzas internas, como el esfuerzo y la elección, o por fuerzas externas, como la suerte y el destino? Las personas obstinadas tienden a creer en el control interno: creen que los resultados pueden estar sujetos a su voluntad. A continuación, los estudiantes evaluaron un cambio propuesto al sistema de calificaciones de su universidad. Un tercio leyó un argumento ligeramente persuasivo de que el nuevo sistema había sido ampliamente aceptado en otras escuelas y parecía ser uno de los mejores jamás utilizados. Otro tercio leyó un argumento más contundente: este fue un procedimiento tan bueno que tendrían que calificarlo altamente. El último tercio no obtuvo ningún argumento persuasivo. Luego, todos los estudiantes calificaron la nueva propuesta en una escala de 1 (muy mala) a 10 (muy buena).
Sus reacciones dependieron de sus creencias sobre el control. En las personas que favorecían el control externo, tanto los argumentos ligeros como contundentes generaron entusiasmo por el nuevo sistema. Se sentían cómodos cambiando de opinión frente a la influencia externa. Las personas que estaban a favor del control interno no se inmutaron por el argumento ligero y fueron movidas en la otra dirección por el argumento contundente. En otras palabras, cuando alguien se esforzaba por alterar su forma de pensar, retrocedía como una goma elástica.
Por Adam Grant