De los cientos de miles de proyectos comerciales que los emprendedores lanzan cada año, muchos nunca despegan. Otros se esfuman después de un espectacular despegue de cohetes.

Una empresa de condimentos de seis años ha atraído a clientes leales, pero ha logrado menos de $ 500.000 en ventas. Los márgenes brutos de la empresa no pueden cubrir sus gastos generales ni proporcionar ingresos adecuados para el fundador y los miembros de la familia que participan en el negocio. El crecimiento adicional requerirá una enorme inyección de capital, pero los inversores y compradores potenciales no están interesados ​​en empresas pequeñas y marginalmente rentables, y la familia ha agotado sus recursos.

Otra empresa joven, rentable y de rápido crecimiento, importa productos novedosos del Lejano Oriente y los vende a las grandes cadenas de tiendas estadounidenses. El fundador, que tiene un patrimonio neto en papel de varios millones de dólares, ha sido nominado para los premios al emprendedor del año. Pero el espectacular crecimiento de la empresa lo ha obligado a reinvertir la mayor parte de sus ganancias para financiar los crecientes inventarios y cuentas por cobrar de la empresa. Además, la rentabilidad de la empresa ha atraído a la competencia y tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos. Si el fundador no hace algo pronto, el negocio se evaporará.

Como la mayoría de los empresarios, el fabricante de condimentos y el importador de novedades reciben muchos consejos confusos: diversifique su línea de productos. Cíñete a tu tejido. Recaudar capital vendiendo acciones. No se arriesgue a perder el control solo porque las cosas van mal. Delegar. Actuar decisivamente. Contrata a un gerente profesional. Mire sus costos fijos.

¿Por qué todos los consejos son contradictorios? Porque la gama de opciones y problemas a los que se enfrentan los fundadores de empresas jóvenes es enorme. El gerente de una empresa madura podría preguntar: ¿En qué negocio estamos? o ¿Cómo podemos explotar nuestras competencias básicas? Los emprendedores deben preguntarse continuamente en qué negocio quieren estar y qué capacidades les gustaría desarrollar. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones organizacionales que enfrentan los emprendedores todos los días harían entrar en pánico a los gerentes de una empresa madura. Muchas empresas jóvenes carecen simultáneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados talentosos, controles adecuados y relaciones claras de informes.

Los problemas que enfrentan los empresarios todos los días abrumarían a la mayoría de los gerentes.

El emprendedor puede abordar solo una o dos oportunidades y problemas a la vez. Por lo tanto, así como un padre debe centrarse más en las habilidades motoras de un niño pequeño que en sus habilidades sociales, el empresario debe distinguir los problemas críticos de los dolores de crecimiento normales.

Los empresarios no pueden esperar el tipo de orientación y consuelo que un libro autorizado sobre la crianza de los niños puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por etapas fisiológicas y psicológicas en un orden más o menos predeterminado, pero las empresas no comparten un camino de desarrollo. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque compiten en la misma industria, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de esas empresas tiene su propia historia que contar sobre el desarrollo de estrategias y estructuras organizativas y sobre la evolución del papel del fundador en la empresa.

Cada empresa tiene su propia historia que contar sobre el desarrollo de sistemas y estrategias.

Las opciones que son apropiadas para una empresa empresarial pueden ser completamente inapropiadas para otra. Los emprendedores deben tomar una cantidad asombrosa de decisiones y deben tomar las decisiones adecuadas para ellos. El marco que presento aquí y las reglas prácticas que lo acompañan ayudarán a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las oportunidades y problemas que enfrentan y tomar decisiones racionales sobre el futuro. Este marco, que se basa en mi observación de varios cientos de empresas emergentes durante ocho años, no prescribe respuestas. En cambio, ayuda a los empresarios a plantear preguntas útiles, identificar problemas importantes y evaluar soluciones. El marco se aplica ya sea que la empresa sea una pequeña imprenta que intenta mantenerse en el negocio o un minorista por catálogo que busca cientos de millones de dólares en ventas. Y funciona en casi cualquier punto de la evolución de una empresa. Los emprendedores deben utilizar el marco para evaluar la posición y la trayectoria de sus empresas con frecuencia, no solo cuando surgen problemas.

El marco consta de una secuencia de preguntas de tres pasos. El primer paso aclara los objetivos actuales de los emprendedores, el segundo evalúa sus estrategias para alcanzar esos objetivos y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para ejecutar sus estrategias. La organización jerárquica de las preguntas requiere que los empresarios se enfrenten a los problemas básicos y generales antes de pensar en refinamientos y detalles. (Consulte el recuadro “Una guía para emprendedores sobre los grandes problemas”). Este enfoque no supone que todas las empresas, o todos los emprendedores, se desarrollen de la misma manera, por lo que no prescribe una metodología única para el éxito.

Aclarar las metas: ¿adónde quiero ir?

Los objetivos personales y comerciales de un emprendedor están indisolublemente vinculados. Mientras que el gerente de una empresa pública tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor para los accionistas, los emprendedores construyen sus negocios para cumplir objetivos personales y, si es necesario, buscan inversores con objetivos similares.

Antes de que puedan establecer metas para una empresa, los emprendedores deben ser explícitos sobre sus metas personales. Y deben preguntarse periódicamente si esos objetivos han cambiado. Muchos emprendedores dicen que están lanzando sus negocios para lograr la independencia y controlar su destino, pero esos objetivos son demasiado vagos. Si se detienen a pensar en ello, la mayoría de los emprendedores pueden identificar metas que son más específicas. Por ejemplo, pueden querer una salida para el talento artístico, la oportunidad de experimentar con nuevas tecnologías, un estilo de vida flexible, la prisa que proviene del rápido crecimiento o la inmortalidad de construir una institución que encarne sus valores profundamente arraigados. Financieramente, algunos emprendedores buscan ganancias rápidas, algunos desean generar un flujo de caja satisfactorio y otros buscan ganancias de capital al construir y vender una empresa. Algunos emprendedores que quieren construir instituciones sostenibles no consideran que los retornos financieros personales sean una alta prioridad. Pueden rechazar propuestas de adquisición independientemente del precio o vender acciones a bajo precio a los empleados para asegurar su lealtad a la institución.

Solo cuando los emprendedores pueden decir lo que quieren personalmente de sus negocios, tiene sentido que se hagan las siguientes tres preguntas:

¿Qué tipo de empresa necesito construir?

La sostenibilidad a largo plazo no concierne a los empresarios que buscan ganancias rápidas de acuerdos de entrada y salida. De manera similar, los llamados empresarios de estilo de vida, que solo están interesados ​​en generar suficiente flujo de efectivo para mantener una determinada forma de vida, no necesitan crear negocios que puedan sobrevivir sin ellos. Pero la sostenibilidad, o la percepción de la misma, es muy importante para los empresarios que esperan vender sus negocios con el tiempo. La sustentabilidad es aún más importante para los emprendedores que desean construir una institución que sea capaz de renovarse a través de generaciones cambiantes de tecnología, empleados y clientes.

Los objetivos personales de los emprendedores también deben determinar el tamaño objetivo de las empresas que lanzan. La empresa de un emprendedor de estilo de vida no necesita crecer mucho. De hecho, un negocio que se vuelve demasiado grande puede impedir que el fundador disfrute de la vida o permanezca involucrado personalmente en todos los aspectos del trabajo. Por el contrario, los empresarios que buscan ganancias de capital deben construir empresas lo suficientemente grandes como para soportar una infraestructura que no requiera su intervención diaria.

¿Qué riesgos y sacrificios exige una empresa de este tipo?

La construcción de un negocio sostenible, es decir, uno cuyo principal activo productivo no son solo las habilidades, los contactos y los esfuerzos del fundador, a menudo implica hacer apuestas arriesgadas a largo plazo. A diferencia de una práctica de consultoría individual, que genera efectivo desde el principio, las empresas duraderas, como las empresas que producen bienes de consumo de marca, necesitan una inversión continua para generar ventajas sostenibles. Por ejemplo, es posible que los empresarios tengan que hacer publicidad para crear una marca. Para pagar las campañas publicitarias, es posible que tengan que reinvertir las ganancias, aceptar socios de capital o garantizar personalmente la deuda. Para construir profundidad en sus organizaciones, los empresarios pueden tener que confiar en empleados sin experiencia para tomar decisiones cruciales. Además, pueden pasar muchos años antes de que se materialice alguna recompensa, si es que se materializa. La asunción de riesgos sostenida puede ser estresante. Como observa un emprendedor, “Cuando empiezas, simplemente hazlo, como dice el anuncio de Nike. Eres ingenuo porque aún no has cometido tus errores. Luego, aprende todas las cosas que pueden salir mal. Y debido a que su capital ahora tiene valor, siente que tiene mucho más que perder ".

Los empresarios que operan empresas a pequeña escala o de estilo de vida enfrentan diferentes riesgos y tensiones. Las personas talentosas generalmente evitan las empresas que no ofrecen opciones sobre acciones y solo oportunidades limitadas para el crecimiento personal, por lo que las largas horas del emprendedor pueden no terminar nunca. Debido a que las franquicias personales son difíciles de vender y a menudo requieren la presencia diaria del propietario, los fundadores pueden quedar atrapados en sus negocios. Pueden enfrentar dificultades financieras si se enferman o simplemente se agotan. “Siempre corro, corro, corro”, se queja un emprendedor, cuyo negocio le genera medio millón de dólares al año. “Trabajo 14 horas al día y no recuerdo la última vez que me tomé unas vacaciones. Me gustaría vender el negocio, pero ¿quién quiere comprar una empresa sin infraestructura ni empleados? "

¿Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?

Los emprendedores deben conciliar lo que quieren con lo que están dispuestos a arriesgar. Considere a Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation. Cuando Alsop fundó la empresa en 1981, tenía treinta y tantos años, esposa y tres hijos. Con esa responsabilidad, dice, no quería correr los riesgos necesarios para construir una corporación multimillonaria como Microsoft, pero él y sus socios estaban dispuestos a asumir los riesgos necesarios para construir algo más que un negocio de servicios personales. . En consecuencia, eligieron un nicho de mercado que era lo suficientemente grande como para permitirles construir una empresa sostenible, pero no tan grande como para atraer a los gigantes de la industria. Trabajaron durante dos años sin sueldo e invirtieron sus ahorros personales. En diez años, habían convertido a Progress en una empresa pública de 200 millones de dólares.

Para establecer metas significativas, los emprendedores deben conciliar lo que quieren con lo que están dispuestos a arriesgar.

Los emprendedores harían bien en seguir el ejemplo de Alsop pensando explícitamente en lo que están y no están dispuestos a arriesgar. Si los emprendedores descubren que sus negocios, incluso si tienen mucho éxito, no los satisfacen personalmente, o si descubren que el logro de sus metas personales requiere que asuman más riesgos y hagan más sacrificios de los que están dispuestos a hacer, deben restablecer sus metas. . Cuando los emprendedores han alineado sus objetivos personales y comerciales, deben asegurarse de tener la estrategia correcta.

Establecimiento de la estrategia: ¿Cómo llegaré allí?

Muchos emprendedores inician negocios para aprovechar oportunidades a corto plazo sin pensar en una estrategia a largo plazo. Sin embargo, los empresarios exitosos pronto hacen la transición de una orientación táctica a una estratégica para que puedan comenzar a desarrollar capacidades y recursos cruciales.

Formular una estrategia sólida es más básico para una empresa joven que resolver problemas de contratación, diseñar sistemas de control, establecer relaciones de informes o definir el papel del fundador. Las empresas basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusión y a un liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras organizativas sofisticados no pueden compensar una estrategia poco sólida. Los emprendedores deben someter periódicamente sus estrategias a las siguientes cuatro pruebas:

¿Está bien definida la estrategia?

La estrategia de una empresa fallará en todas las demás pruebas si no proporciona una dirección clara para la empresa. Incluso los emprendedores en solitario pueden beneficiarse de una estrategia definida. Por ejemplo, los negociadores que se especializan en industrias o tipos de transacciones particulares a menudo tienen mejor acceso a ofertas potenciales que los generalistas. De manera similar, los consultores independientes pueden cobrar tarifas más altas si tienen una reputación de experiencia en un área en particular.

Un emprendedor que quiera construir una empresa sostenible debe formular una estrategia más audaz y explícita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del emprendedor con políticas específicas a largo plazo sobre las necesidades que atenderá la empresa, su alcance geográfico, sus capacidades tecnológicas y otras consideraciones estratégicas. Para ayudar a atraer personas y recursos, la estrategia debe incorporar la visión del emprendedor de hacia dónde se dirige la empresa en lugar de hacia dónde está. La estrategia también debe proporcionar un marco para la toma de decisiones y el establecimiento de las políticas que llevarán a la empresa allí.

La estrategia de una nueva empresa debe incorporar la visión del fundador de hacia dónde se dirige la empresa, no hacia dónde se encuentra.

La estrategia articulada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, les ayudó a tomar decisiones inteligentes a medida que desarrollaban la empresa. Desde el principio, decidieron que Sun renunciaría a la estrategia de nicho de mercado que suelen utilizar las empresas emergentes de Silicon Valley. En su lugar, eligieron competir con los líderes de la industria IBM y Digital mediante la construcción y comercialización de una estación de trabajo de uso general. Esa estrategia, recuerda el cofundador y ex presidente Vinod Khosla, hizo obvias las opciones de desarrollo de productos de Sun. “No desarrollaríamos ningún software de aplicaciones”, explica. Esta estrategia también dictaba que Sun asumiera el riesgo de crear una fuerza de ventas directa y proporcionar su propio soporte de campo, al igual que sus competidores mucho más grandes. “La luna o el busto era nuestro lema”, dice Khosla.

Para ser útiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y de fácil comprensión por parte de los componentes clave, como empleados, inversores y clientes. También deben excluir actividades e inversiones que, aunque parezcan atractivas, agotarían los recursos de la empresa. Una estrategia que se establece de manera tan amplia que permite a una empresa hacer cualquier cosa equivale a ninguna estrategia en absoluto. Por ejemplo, afirmar estar en el negocio del ocio y el entretenimiento no excluye a un fabricante de tiendas de campaña para operar casinos o hacer películas. Definir la empresa como una empresa de equipos para actividades al aire libre de alto rendimiento proporciona un enfoque mucho más útil.

¿Puede la estrategia generar suficientes ganancias y crecimiento?

Una vez que los empresarios han formulado estrategias claras, deben determinar si esas estrategias permitirán que las empresas sean rentables y crezcan a un tamaño deseable. La imposibilidad de obtener rendimientos satisfactorios debería llevar a los empresarios a plantearse preguntas difíciles: ¿Cuál es la fuente, si la hay, de nuestra ventaja competitiva? ¿Nuestras ofertas son realmente mejores que las de nuestros competidores? Si es así, ¿la prima que podemos cobrar justifica los costos adicionales en los que incurrimos y podemos mover suficiente volumen a precios más altos para cubrir nuestros costos fijos? Si estamos en un negocio de productos básicos, ¿nuestros costos son más bajos que los de nuestros competidores? El crecimiento decepcionante también debería generar inquietudes: ¿Es el mercado lo suficientemente grande? ¿Las deseconomías de escala hacen imposible un crecimiento rentable?

Ninguna cantidad de trabajo duro puede convertir a un gatito en un león. Cuando una nueva empresa está fallando, los empresarios deben abordar cuestiones económicas básicas. Por ejemplo, muchas personas se sienten atraídas por los negocios de servicios personales, como lavanderías y servicios de preparación de impuestos, porque pueden iniciar y operar esos negocios simplemente trabajando duro. No tienen que preocuparse por enfrentarse a grandes competidores, recaudar mucho capital o desarrollar tecnología patentada. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la puesta en marcha de este tipo de empresas a menudo les impiden alcanzar sus objetivos a largo plazo. Las empresas basadas en la voluntad de un emprendedor de trabajar duro suelen enfrentarse a otros competidores igualmente decididos. Además, es difícil hacer que estas empresas sean lo suficientemente grandes para apoyar a los empleados y la infraestructura. Además, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tienen pocos incentivos para permanecer en la empresa. Los fundadores de estas empresas a menudo no pueden tener el estilo de vida que desean, por muy talentosos que sean. Sin forma de aprovechar sus habilidades, solo pueden comer lo que matan.

Los emprendedores que están atrapados en empresas que no son rentables y no pueden crecer satisfactoriamente deben tomar medidas radicales. Deben encontrar una nueva industria o desarrollar economías de escala o alcance innovadoras en sus campos existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, inició Mothers Work en 1982 para vender ropa de maternidad a mujeres profesionales por pedido por correo. Los negocios de pedidos por correo son fáciles de iniciar, pero con decenas de miles de catálogos compitiendo por la atención de los consumidores, las bajas tasas de respuesta generalmente conducen a una baja rentabilidad, una realidad que Matthias enfrentó después de tres años en el negocio. En 1985, pidió prestados $ 150,000 para abrir la primera tienda minorista especializada en ropa de maternidad para mujeres trabajadoras. Para 1994, Mothers Work operaba 175 tiendas generando alrededor de $ 59 millones en ingresos.

Una alternativa a la acción radical es quedarse con la empresa en quiebra y esperar el gran pedido que está a la vuelta de la esquina o el tonto más grande que comprará el negocio. Ambas esperanzas suelen ser inútiles. Es mejor alejarse.

¿Es la estrategia sostenible?

La siguiente cuestión que deben afrontar los empresarios es si sus estrategias pueden servir a la empresa a largo plazo. El tema de la sustentabilidad es especialmente significativo para los empresarios que han estado montados en la ola de una nueva tecnología, un cambio regulatorio o cualquier otro cambio —exógeno al negocio— que crea situaciones en las que la oferta no puede mantenerse al día con la demanda. Los emprendedores que atrapan una ola pueden prosperar desde el principio solo porque la tendencia está de su lado; no compiten entre sí, sino con jugadores pasados ​​de moda. Pero, ¿qué pasa cuando la ola alcanza su cresta? A medida que desaparecen los desequilibrios del mercado, también lo hacen muchos de los que antes eran altos vuelos que nunca habían desarrollado capacidades distintivas o establecido posiciones competitivas defendibles. Los ciclistas de olas deben anticipar la saturación del mercado, la intensificación de la competencia y la próxima ola. Tienen que abandonar el enfoque del yo también en favor de un modelo de negocio nuevo y más duradero. O pueden vender sus negocios de alto crecimiento a precios atractivos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo.

Considere a Edward Rosen, quien cofundó Vydec en 1972. La compañía desarrolló uno de los primeros procesadores de texto independientes y, a medida que el mercado de las máquinas explotó, Vydec se disparó a $ 90 millones en ingresos en su sexto año, con casi 1,000 empleados en el mercado. Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su socio pudieron ver que los días de los procesadores de texto independientes estaban contados. Aceptaron felizmente una oferta de Exxon para comprar la compañía por más de $ 100 millones.

Esta visión de futuro es una excepción. Los emprendedores de empresas de rápido crecimiento a menudo no consideran seriamente las estrategias de salida. Alentados por el éxito a corto plazo, continúan reinvirtiendo las ganancias en negocios insostenibles hasta que lo único que les queda son recuerdos de días mejores.

Los emprendedores que inician empresas no tomando una ola, sino creando su propia ola, enfrentan un conjunto diferente de desafíos al diseñar una estrategia sostenible. Deben aprovechar su fortaleza inicial desarrollando múltiples fortalezas. Las empresas nuevas por lo general no pueden permitirse innovar en todos los frentes. Pocas empresas emergentes, por ejemplo, pueden esperar atraer los recursos necesarios para comercializar un producto revolucionario que requiere avances radicales en tecnología, un nuevo proceso de fabricación y nuevos canales de distribución. Los emprendedores con problemas de liquidez generalmente se enfocan primero en construir y explotar algunas fuentes de singularidad y usan elementos estándar y fácilmente disponibles en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo,

Las estrategias para tomar la colina, sin embargo, no necesariamente la sostendrán. Un modelo basado en una o dos fortalezas se vuelve obsoleto a medida que el éxito engendra imitación. Por ejemplo, los competidores pueden fácilmente eliminar el producto innovador de un emprendedor. Pero les resultará mucho más difícil replicar sistemas que incorporen muchas capacidades distintas y complementarias. Una empresa con una línea de productos atractiva, fabricación y logística bien integradas, relaciones estrechas con los distribuidores, una cultura de capacidad de respuesta a los clientes y la capacidad de producir un flujo continuo de innovaciones de productos no es fácil de copiar.

Es fácil eliminar un producto innovador, pero un sistema empresarial innovador es mucho más difícil de replicar.

Los empresarios que construyen franquicias deseables deben encontrar rápidamente formas de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, el primer producto de la puesta en marcha de software Intuit, Quicken, tenía características más atractivas y era más fácil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit se dio cuenta de que los competidores también podían hacer que sus productos fueran fáciles de usar, por lo que la empresa aprovechó su liderazgo inicial para invertir en una variedad de fortalezas. Intuit mejoró su posición con los distribuidores al presentar una familia de productos para pequeñas empresas, incluido QuickBooks, un programa de contabilidad. Llevó técnicas de marketing sofisticadas a una industria que "veía las llamadas de los clientes como interrupciones al arte sagrado de la programación", según el fundador y presidente de la empresa, Scott Cook. Estableció un proceso superior de diseño de productos con equipos multifuncionales que incluían marketing y soporte técnico. E Intuit invirtió mucho para brindar a los clientes un excelente soporte técnico de forma gratuita.

¿Mis objetivos de crecimiento son demasiado conservadores o demasiado agresivos?

Después de definir o redefinir el negocio y verificar su solidez básica, un emprendedor debe determinar si los planes para su crecimiento son apropiados. Diferentes empresas pueden y deben crecer a diferentes ritmos. Establecer el ritmo adecuado es tan importante para una empresa joven como para un ciclista novato. Para cualquiera de los dos, demasiado rápido o demasiado lento puede provocar una caída. La tasa de crecimiento óptima para una empresa incipiente es función de muchos factores interdependientes. 

Por Amar Bhide

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